Liderança e Business Partner: parceria lucrativa ou ineficaz?

Antes de responder esta pergunta, vamos revisitar alguns dilemas entre a liderança e business partner, que você certamente já conhece, mas sempre é bom trazer à tona.

Há anos escuto em muitas interações com CEOs, diretores e líderes em geral, que o RH pensa “apenas” nas pessoas e “não enxerga o contexto de negócios da empresa”. Você já pensou algo similar ou escutou isso de alguém?

Por outro lado, nas turmas da Formação HR Strategy Academy, tanto business partners, quanto gerentes, diretores e profissionais experientes na área, afirmam que as lideranças não dão espaço para o business partner se posicionar e ter voz.

Na realidade, as lideranças definem e decidem o que desejam, somente depois, chamam o HRBP para operacionalizar as demandas. Isso lhe soa familiar? Pois é, há mais de duas décadas, o discurso sobre o RH estratégico iniciou, e embora haja evoluções significativas na área, essa questão do “RH demandado” ainda prevalece em inúmeras organizações.

Entretanto, quando ampliamos nossa visão, é possível observar que a liderança e o business partner desejam um relacionamento que adicione mais valor ao negócio. Mas, em alguns casos, há quase um abismo entre o desejo e o que realmente acontece na prática.

Na vida real, tanto as lideranças quanto HRBPs “pisam na bola” e fazem exatamente o contrário do que intencionam. Assim, temos dois lados da mesma moeda que não se alinham.

De um lado, a liderança. Na maioria das vezes, delega a responsabilidade de cuidar de gente para o RH – já citei isso no artigo anterior. Na minha opinião, essa delegação equivocada acontece porque uma boa parte dos líderes não estão preparados para exercerem o seu papel.

Diante da afirmação acima, há um contraponto importante: as lideranças de médias e grandes empresas, que “investem em desenvolvimento, “todos”, de alguma forma, conhecem qual é o papel de um líder. Você concorda? Mas, será que sabem realizar esse papel?

Muitos sabem “como” agir no papel de líder, mas infelizmente, daqueles que sabem, poucos “agem” alinhados às melhores práticas de liderança. Talvez, isso ocorra porque esses líderes não entenderam que deter o conhecimento sobre liderança não significa “ser” esse líder ideal. 

Ser líder pressupõe “fazer a coisa certa”, e para isso acontecer requer dedicação. Você sabia que a falta de tempo é o motivo mais citado pelos líderes como motivo para não fazer a coisa certa?

Outro aspecto relevante: por trás da “falta de tempo”, geralmente, está a ausência de prioridade. Não sei se você concorda, a agenda “gente” ainda não está na lista das atividades Top 10 da semana, das lideranças em geral. E caso esteja, diante de uma nova demanda, esse compromisso é o primeiro da agenda “facilmente cancelado”.

Ao analisar a questão acima, podemos descortinar algo maior: “a liderança subestima as conversas significativas com os liderados”. Consequentemente, nas oportunidades de interação, o escopo é pautado em conversas rasas e sem conexão com uma escuta integral – enxergar a pessoa por trás do cargo.

Sendo assim, as conversas tornam-se pouco efetivas para engajar, conectar e transformar as pessoas. Sobra para quem? O RH… recebe a demanda para dar um jeito de tornar as pessoas mais produtivas, engajadas e até realizar a transformação cultural almejada.

Depois, estes líderes que envolveram os business partners ou RHs para resolver algo inerente ao papel deles, questionam os resultados e as práticas da área de gente. Lógico, o resultado será muito aquém do esperado. Afinal, o papel de engajar e tornar as pessoas produtivas e transformar a cultura, na prática, é do líder. Enquanto o HRBP é um facilitador, coach e um conector da estratégia, ao ajudar a liderança a “fazer a coisa certa”, mas jamais realizar esse papel no lugar dela.

Do outro lado da moeda, está o RH ou HRBP extremamente bem-intencionado e, infelizmente, na maioria das vezes, também despreparado, mesmo com anos de experiência na área. 

Então, o RH não está preparado para atuar como RH? Não é isso, os HRBPs e profissionais que atuam na área são muito preparados nas questões sobre a “área de RH”: relações humanas, processos, práticas transacionais e temas especialistas da área.

No entanto, segundo Dave Ulrich as práticas de RH representam apenas 40% das habilidades para ganhar o jogo; os outros 60% é sobre negócio. Esse detalhe sobre a dinâmica do negócio ainda é o principal entrave para um bom desempenho do business partner.

Quando olhamos para esta perspectiva, encontramos algumas possíveis causas da derrapagem dos RHs:

• Acreditam erroneamente que entender o contexto de negócios com profundidade é apenas para os líderes de área;
• Não gostam dos temas de negócios – mercado, indicadores, processos e estratégia;
• Não sabem como fazer a transição da “mentalidade gente” para a mentalidade “gente + negócio”;
• Desconhecem técnicas, ferramentas e abordagens de intervenção de negócios;
• Não sabem como influenciar os tomadores de decisão porque não “falam a linguagem do negócio”;
• Não têm tempo para atuar além das entregas transacionas e táticas da área;
• Ausência de tecnologia que suporte as áreas transacionais;
• Ausência de uma estrutura organizacional favorável para uma atuação estratégica.

Ao somar tudo isso, é perfeitamente natural que os entregáveis da área de gente sejam para o RH e não para o negócio.

Agora, eu imagino que você deve estar pensando: “não existe empresa sem gente. Então a prioridade deve ser as pessoas.” Óbvio que concordo com essa afirmação, mas a forma de fazer isso está equivocada.  Veja abaixo, com minhas palavras, a essência do discurso do Ulrich:

As pessoas só poderão ser cuidadas, terem bons salários, benefícios, ambiente propício, experiência empregadora memorável, se o negócio prosperar e ganhar o jogo do mercado. Caso contrário, todos perdem, porque a companhia não terá condições de manter as pessoas no trabalho e muito menos cuidar delas ou fornecer uma experiência encantadora.

Desta forma, não funciona olhar para as pessoas, sem antes, olhar para as necessidades do negócio. As pessoas devem entregar o que o negócio precisa para prosperar.

Agora, isso não significa escolher o negócio em detrimento as pessoas. Não é nada disso. O pressuposto aqui é outro. Trata-se de, antes de entregar soluções de gente, entender quais são dores do negócio – ampliar a perspectiva para além das soluções de RH. Veja abaixo, o print de um slide do Ulrich, em um evento da área:

É justo evidenciar que muitas lideranças, quando olham para o business partner veem como uma fonte de demandas de treinamento e R&S. Isso retroalimenta um sistema “viciado” e extremamente bem-intencionado de entregas que envolvem recursos: tempo, dinheiro, pessoas. No entanto, nem sempre ou raramente resolvem a dor organizacional.

Sem entrega de valor do HRBP, não há credibilidade, e sem confiança, a influência não surte efeito. Por conseguinte, a liderança não obtém a ajuda do parceiro de negócio para ampliar os resultados da área. Tudo isso, culmina em um ciclo vicioso, quando deveria ser virtuoso e lucrativo.

Mas, há outras questões que merecem ser lembradas aqui. Quando o business partner ainda atua como um “generalista” – aquela pessoa que “faz tudo”, é humanamente impossível ampliar para um escopo de trabalho mais estratégico, mesmo se estiver preparado para isso.

Contudo, o “ RH faz tudo” não depende apenas dos business partners e sim dos CHROs ou gerentes  corporativos de RH. Será?

Às vezes, a alta gestão interfere equivocadamente no modelo do RH estratégico. Talvez, isso aconteça por desacreditar numa contribuição realmente efetiva da área para o crescimento do negócio. Logo, não há orçamento para uma estrutura mínima que suporte a realidade da empresa.

De volta à pergunta inicial, liderança e HRBP: uma parceria lucrativa ou ineficaz? Depende do contexto, da estrutura organizacional, da tecnologia e principalmente de “como” os líderes e parceiros de negócios realmente trabalham em prol dos resultados da companhia.

Portanto, mais importante do que uma resposta definitiva, são as suas reflexões e insights dentro da sua realidade, e sobretudo, o que fará, a partir de agora, no papel da liderança e business partner, para viver uma parceria de negócio estratégica.

E caso a sua organização não possua um modelo HR Business Partner ou não caiba um modelo formal, certamente precisa de um posicionamento estratégico dos profissionais da área de gente. Desta forma, as principais premissas discutidas aqui, são válidas.

Para finalizar, como seria conversar abertamente sobre os dois lados da moeda, discorridos neste artigo, na sua próxima reunião com o HRBP ou Head de RH? (se você for um líder) ou com a liderança que você atende? (Se você atuar na área de gente ou for um business partner)

Além disso, compartilhe aqui o que você pensa sobre o que foi exposto e contribua para ampliar a perspectiva sobre este tema, fácil de ser contextualizado, mas cheio de desafios no dia a dia da liderança e Business partner.